Se
din konflikt Instruktioner till arbetsblad
Inledning
Arbetsbladens
syfte är att underlätta för dig att se din konflikt utifrån.
Det är meningen att du i stället för att bara reagera på
det som händer ska göra konflikten synlig för dig. Då
kan du betrakta den från olika synvinklar och sedan bestämma
dig för vad som är det bästa för dig att göra
med situationen.
Det finns sju arbetsblad:
1. Konflikthistorien
2. Konfliktprofil
3. Motparten
4. Jag själv
5. Konfliktfrågor
6. Arbetsplatsen
7. Vad kan jag göra?
Tanken är att du ska fylla i ett arbetsblad i taget och gå
igenom alla sju. Det bästa är om du arbetar med bladen tillsammans
med en annan person, din partner, en vän, en kollega du har förtroende
för eller en beteendevetare. Det kan hända att något eller
några av bladen inte passar dig eller situationen du befinner dig
i. Då väljer du förstås de arbetsblad du tror kan
vara till nytta för dig.
En del av arbetsbladen är lätta att förstå, men det
finns också delar av arbetsbladen som behöver förklaringar.
Nedan finner du instruktioner för hur du ska arbeta med vart och
ett av arbetsbladen.
Arbetsblad 1: Konflikthistorien
Börja
med att ge konflikten ett namn. I folksagorna sägs att den som vet
trollets namn har makt över det. Det ligger en djup visdom i detta:
kan du sätta namn på konflikten så blir den synlig och
konkret i stället för att svårfångad och undanglidande.
Ge alltså konflikten ett namn som fångar in något väsentligt
om den.
Arbetsbladet består av en tidsaxel och fyra kolumner. Syftet med
detta arbetsblad är att du ska få överblick över
konflikthistorien som helhet. Du får här en möjlighet
att sortera upp olika händelser. Den kronologiska ordningen kan hjälpa
dig att se hur olika händelser hänger samman med varandra.
1. Tänk tillbaka på hur din konflikt började. Vilken var
den första händelsen som signalerade att det drog ihop sig till
en konflikt? När du har hittat början på konflikten så
kan du till vänster om tidspilen med jämna mellanrum skriva
datum. Om den första händelsen i konflikten var i mars 1999
så skriver du "Mars -99" längst ner till vänster
där pilen startar. Sedan delar du in resten av tidsaxeln fram till
nu i jämna mellanrum och skriver t.ex. varje kvartal: Juni -99; Sept.
-99, Dec. -99, o.s.v. Om din konflikt pågått mycket länge
kan du välja att utelämna början. Om det hänt många
saker på kort tid kan du välja att koncentrera dig på
den senaste tiden.
2. Ta nu ett kladdpapper och skriv i punktform ned alla viktiga händelser
i din konflikt, d.v.s. sådant som haft en viktig betydelse för
konfliktens utveckling. När du känner att du har med de viktiga
händelserna börjar du föra in dem i arbetsbladet.
3. I kolumnen "Datum" sätter du ett kraftigt streck på
tidsaxeln och skriver datum, t.ex. 13/4. Försök så gott
du kan att ta reda på de datum du inte minns riktigt. Om det inte
är möjligt, skriv så precist det går, t.ex. "Mitten
av april." I kolumnen "Typ av händelse" skriver du
med ett eller ett par ord vad det var för slags händelse, t.ex.
möte, diskussion, överkörning, beslut. I kolumnen "Inblandade
parter" skriver du vilka personer eller parter (t.ex. en styrelse,
ett team) som var direkt inblandade i händelsen. I kolumnen "Tema"
skriver du med några få ord vilken fråga eller vilket
problem som stod i centrum för händelsen. Du bör välja
ord som beskriver temat så neutralt att även din motpart skulle
kunna hålla med om att det var just detta som var den centrala frågan
i händelsen. T.ex.: "Ansvarsfördelning mellan mig och Lasse";
"Ny sekreterare anställdes utan att Ulla tillfrågades";
"Semesterplanering" eller "Bengts ledarstil."
4. När du är klar med att föra in alla viktiga händelser
tittar du på hela konflikthistorien. Notera särskilt om det
finns saker du är osäker på eller om det finns viktiga
luckor i det du vet om konflikthistorien. Om du kan, försök
ta reda på mer genom att fråga andra som haft inblick i händelseförloppet.
Fundera över hur de olika händelserna hänger ihop med varandra.
Kanske det ena lett till det andra. En viss händelse kanske inte
skulle fått det förlopp den fick om inte en rad andra händelser
inträffat tidigare. Var särskilt uppmärksam på stegen
i konfliktens eskalation. Vad var det som förvärrade konflikten?
På vilka sätt förändrades situationen genom vissa
händelser? Har det skett några överkörningar? Har
någon part tappat ansiktet i någon situation? Friedrich Glasls
konflikteskalationsmodell i nio steg kan vara en stor hjälp att förstå
konflikthistorien. Den finns med på avdelningen "Konfliktakademien."
5. Du kan ytterligare förstärka effekten av denna del av arbetet
om du ritar en figur över hela konflikthistorien där de viktiga
händelserna är boxar och där pilar mellan boxarna visar
hur det ena ledde till det andra.
Arbetsblad
2: Konfliktprofil
Detta arbetsblad
bjuder in dig att dels se din konflikts olika delar, dels fundera över
vilken typ av konflikt det är frågan om. Detta kan vara viktigt
därför att du härigenom kan få idéer om nya
sätt att arbeta med konflikten.
För att kunna fylla i arbetsbladet behöver du först bekanta
dig med betydelsen av en del av de ord som används. Arbetsbladet
har två delar: ABC-triangeln och konflikttyper. Nedan förklaras
kortfattat vad som menas med dessa. Mer utförliga förklaringar
finns på avdelningen Konfliktakademien.
ABC-triangeln
ABC-triangeln är ett enkelt sätt att urskilja tre olika
ingredienser i en konflikt. Dessa tre ingredienser finns i varierande
andelar med i alla konflikter:
"A" står för Attityder. Hit hör alla de känslor,
inställningar, relationsproblem och sådant som har med parternas
subjektiva upplevelse att göra.
"B" står för Beteende. Hit hör det parterna
faktiskt gör i samband med konflikten, inklusive vad de säger
till varandra.
"C" står för sakfrågorna (C-et
kommer från engelskans inCompatibility, oförenlighet).
Hit hör de konkreta frågor parterna är oense om.
Din uppgift här är att se på de tre olika hörnen
i just din konflikt och bilda dig en uppfattning om hur viktigt varje
hörn är i just din konflikt. Du ska också fundera över
vad det är som finns i varje hörn. I en del konflikter är
sakfrågorna egentligen oviktiga, kärnproblemet finns i parternas
känslor och inställningar till varandra.
Markera i cirklarna med 0, 1, 2 eller 3 kryss hur betydelsefullt du tror
att varje hörn är för din konflikt. Skriv i punktform några
beskrivande ord i varje ruta om vilka känslor det handlar om, vilket
beteende som är problematiskt och vilka sakfrågor som är
viktigast.
Konflikttyper
I denna del av arbetsbladet ska du fundera över vad det är
för slags konflikt du är inblandad i. Det finns tre skalor.
Kall-het.
I en kall konflikt har parterna slutat helt eller nästan helt att
prata med varandra. Man undviker kontakt med varandra så mycket
som möjligt. Det finns inget eller nästan inget hopp om att
man ska kunna uppnå en positiv förändring. Parterna är
ovilliga att ta initiativ. Stämningen är kall och uppgiven och
man tror att de andra bara bryr sig om sina egna direkta fördelar.
Fientliga handlingar utförs mot motparten, men bara bakom fasaden
eller med hjälp av formellt invändningsfria metoder. I en het
konflikt är parterna starkt engagerade. De har en vision och är
villiga att slåss för den. Parterna söker konfrontation
med varandra.
Formbunden-formlös.
En formbunden konflikt är en sådan där parterna vet
hur stridsfrågorna kommer att hanteras. Det finns regler och procedurer
för hur man går till väga, t.ex. förhandlingar mellan
representanter, omröstning i en viss församling eller domstolsprocess.
I en formlös konflikt vet man inte hur problemen kommer att hanteras.
Situationen är därför mycket osäker: man vet inte
vad motparten kan komma att ta sig för eller hur konflikten kommer
att utveckla sig. Oron är därför stor och parterna hamnar
lätt i fantasier om det värsta som skulle kunna hända.
Symmetrisk-asymmetrisk.
En symmetrisk konflikt är en sådan där konfliktparterna
är jämbördiga. Ingen har makt att bestämma över
den andre eller har någon annan form av avgörande övertag
över den andre. Parterna kan blockera varandra och står därför
inför alternativen att förhandla med varandra, försöka
vinna ett övertag, eller leva med en olöst konflikt. I en assymetrisk
konflikt har den ena parten ett övertag över den andra, som
t.ex. i en konflikt mellan en anställd och dennes chef. Den som har
mer makt är ofta ovillig att behandla motparten som en jämbördig
förhandlingspart, vilket gör att den svagare kan känna
sig tvingad att ta till speciella påtryckningsmedel, t.ex. passivt
motstånd, maskning, ryktesspridning eller liknande.
När du fyllt i arbetsblad 2 har du fått en bild av vad det
är för slags konflikt du är inblandad i. Denna bild kan
du använda för att leta dig fram till lämpliga hävpunkter
för förändring. Beroende på om konfliktens tyngdpunkt
ligger i A-, B- eller C-hörnet och beroende på vilken konflikttyp
det handlar om så är olika handlingsalternativ lämpliga.
Arbetsblad
3: Motparten
De flesta
som blir inblandade i en arbetsplatskonflikt tänker inte så
mycket på hur de andra inblandade upplever situationen. Arbetsblad
3 vill ge dig ett tillfälle till att leva dig in i vad din motpart
har i tankarna, vad han eller hon känner och vill och vilka hans
eller hennes behov är i den situation ni befinner er i. Insikt i
dessa ingredienser i din konflikt kan hjälpa dig att hitta ett bättre
sätt att hantera situationen.
Först behöver du förstås tänka igenom om det
är flera personer som du bör ha med i din bearbetning. Om det
är så kan du göra flera upplagor av arbetsbladet, en för
varje person som spelar en betydelsefull roll i din konflikt.
Din uppgift är att använda vad du vet och göra kloka gissningar
av hur det ser ut inombords hos din motpart. För varje punkt du skriver
bör du fråga dig om din motpart skulle kunna tänkas formulera
sina tankar, sina känslor, sin vilja och sina behov med just de orden.
Du behöver förstå hur situationen ter sig från hans
eller hennes eget perspektiv inte upprepa vad du själv tycker
om den andre.
I figuren finns fyra rutor. Fyll helst i dem i nedanstående ordningsföljd:
1. Tänker: Här skriver du ned några punkter om
vilka tankar du tror är mest framträdande för motparten
i förhållande till konfliktsituationen. Det kan vara tankar
om vad konflikten handlar om, vad som står på spel eller omständigheter
som är av stor betydelse för just din motpart. Särskilt
viktigt kan det vara att fundera över vad det är motparten är
orolig för ska kunna hända i framtiden.
2. Känner: I denna ruta skriver du vad du tror att din motpart
har för känslor. Försök hålla dig till rena
beskrivande ord som betecknar känslor: orolig, arg, uppgiven, förvirrad,
besviken, nervös, etc.
3. Vill: Här skriver du vad det är för konkreta
önskningar och krav motparten har i konflikten. Vad är det han
eller hon vill uppnå?
4. Behöver: Denna ruta är mycket viktig och kräver
eftertanke. Här ska du försöka formulera vad det är
som din motpart egentligen behöver för att känna
sig tillfreds. Det kan t.ex. vara sådant som att bli respekterad,
att få uppskattning för sitt jobb, att kunna råda över
sin egen arbetssituation, att få utrymme att förverkliga egna
idéer, att få ekonomisk trygghet eller att få en dräglig
arbetsbelastning.
När du fyllt i de fyra rutorna: läs vad du skrivit och fundera
över om du fått några nya insikter. Om ja, hur påverkar
dessa insikter din inställning till konflikten och hur den ska hanteras?
Arbetsblad
4: Jag själv
Arbetsblad
4 ser likadant ut som arbetsblad 3 och fylls i på samma sätt.
Enda skillnaden är att du här ska klara ut hur det står
till med dig själv. En klar bild av dig själv är den viktigaste
förutsättningen för att du ska kunna arbeta dig igenom
konflikten på ett sätt som är bra för dig själv
i längden.
Arbetsblad
5: Konfliktfrågorna
Arbetsblad
5 har du redan förberett om du gjort arbetsblad 2, 3 och 4. Genom
att ställa upp konfliktfrågorna i tabellen på arbetsblad
5 får du en bra överblick över vad konflikten handlar
om.
Sakfrågor är konfliktämnen som ligger utanför
personerna. Det kan t.ex. vara:
Intressen. Parterna vill t.ex. båda få större
andel av budgeten, göra en omfördelning av arbetsbördan
för att avlasta sig själva eller få en viss tjänst.
Mål. Parterna är oense om vilka mål som ska prioriteras
inom verksamheten.
Medel. Parterna är oense om vilka medel man ska använda
för att nå verksamhetens mål.
Relationsfrågor är konfliktämnen som mest handlar
om känslor, inställningar och relationer, t.ex.:
Otillfredställda personliga behov av uppskattning och respekt.
Någon part känner sig kränkt, sårad, nedvärderad.
Den rådande umgängesstilen upplevs som respektlös
eller obehaglig.
Någon part känner sig orättvist eller nyckfullt
behandlad.
Vissa personer tycker starkt illa om andra.
Någon part kämpar för att uppnå eller behålla
en viss status i gruppen.
Även om det finns utpräglade sakfrågor i konflikten finns
det oftast också betydelse fulla relationsfrågor. Nyckeln
till att öppna upp en väg till en lösning kan finnas här.
Oro. Här tar du upp det som motparten och du själv oroar
er för. Är din motpart rädd att något särskilt
ska hända eller inte hända? Är du själv orolig att
det ska gå illa på något sätt? Tankar om möjliga
negativa resultat är ofta en viktig drivkraft bakom konfliktbeteendet.
Behov är de mänsklig grundbehov som ligger bakom konkreta
ståndpunkter, som att bli respekterad, få uppskattning, kunna
styra över sin egen tillvaro, kunna säkra sin ekonomi, ha arbetsuppgifter
som är lagom krävande för de egna förutsättningarna,
kunna utvecklas vidare. På behovsnivån är parterna ofta
lika varandra.
När du fyllt i alla rutorna, markera de punkter som du tror är
av avgörande betydelse. Om möjligt, be din motpart att själv
fylla i arbetsbladet så att ni kan jämföra.
Arbetsblad
6: Arbetsplatsen
Material
du behöver: grön och röd färgpenna eller krita.
Med detta arbetsblad får du ett tillfälle att fundera över
om de allmänna förhållandena på din arbetsplats
bidrar till att ge upphov till konflikter. Själva arbetsbladet består
av en karta där olika aspekter av arbetsplatsen symboliseras av olika
sorters byggnader. Din uppgift består i att en och en gå igenom
de olika delarna av din arbetsplats och göra din egen bedömning
av om de är i balans eller inte. Du ska här se din arbetsplats
som ett samhälle där olika delar måste fungera bra ihop
för att helheten ska fungera väl. Om det finns störningar
eller bristande passform vad gäller en del av "samhället"
så kan det leda till störningar i din egen arbetsvardag genom
att människor blir frustrerade och tar ut sin frustration på
varandra. Det egentliga problemet ligger kanske på ett annat plan.
Nedan finns en förenklad checklista som förklarar vad de olika
byggnaderna på kartan står för. Du ska gå igenom
dem en och en och färglägga de olika byggnaderna efter hur du
tror att det är ställt med dem. Grönt betyder att den delen
fungerar bra som den är, rött betyder att det finns obalanser,
brister eller andra problem. Om du exempelvis bedömer det så
att stödfunktionerna fungerar illa (t.ex. att det saknas rutiner
för återkommande problemsituationer och detta leder till ständiga
slitningar mellan olika yrkeskategorier) så färgar du den byggnaden
röd. Om du tycker att det är klart och tydligt vad organisationen
har för mål och tror att alla är överens om att det
är bra mål, då färgar du flaggan grön. Du kan
också blanda: små problem i en funktion kan visas med lite
rött men mest grönt.
I.
Identitet
Är
organisationens övergripande mål och funktion i samhället
klart formulerade, entydiga och oomstridda?
Finns det meningsskiljaktigheter kring vilka värden och kvalitetskriterier
som ska vara vägledande för verksamheten?
Är personalen stolt över sin organisation?
Finns det aspekter av organisationen som man inte kan prata öppet
om?
II. Strategi
Finns det olösta tvister om vilka konkreta mål som
ska uppnås?
Finns det meningsskiljaktigheter om vilka metoder man ska använda
för att nå målen?
Finns det väl fungerande metoder att styra organisationens
arbete så att alla strävar efter samma mål med
ändamålsenliga metoder?
III. Struktur
Fungerar arbetsfördelningen mellan olika enheter och personer
väl?
Är ansvarsfördelningen klar och tydlig?
Är arbetsbelastningen rimlig?
Har personalen tillgång till de resurser (t.ex. tid) och den
kompetens de behöver för att kunna sköta sina arbetsuppgifter
väl?
IV. Stödsystem
Finns det väl fungerande rutiner och procedurer för
att ta hand om de arbetsuppgifter och problem som förekommer?
Har personalen tillgång till adekvat utrustning?
Är den fysiska arbetsmiljön rimlig?
Hur fungerar informationskanalerna mellan olika delar av organisationen?
V. Belöningssystem
Uppfattas lönenivåer och förmåner som
rimliga?
Får personalen uppskattning för sina arbetsinsatser?
Finns det väl fungerande metoder för att hantera situationer
där personer inte lever upp till de rimliga krav man kan ställa
på deras arbetsinsatser?
VI. Relationer och kultur
Hur är samarbetsklimatet, stämningen?
Hur hanteras samarbetsproblem och konflikter?
Finns det osunda informella roller bland personalen och mellan enheter?
Finns det en rimlig grad av tolerans för egenheter och olikheter?
VII. Ledarskap
Är chefernas ledarstilar adekvata?
Har cheferna de kompetenser (såväl inom sitt sakområde
som mänskliga) de behöver för att fylla sin ledarroll?
Finns det acceptans bland personalen för ledarskapet?
VIII. Omvärldsförändringar
Pågår det viktiga förändringar i organisationens
yttre omvärld som skapar behov av förändringar inom
organisationen?
|
Arbetsblad
7: Vad kan jag göra?
Det sista
arbetsbladet handlar förstås om att undersöka vad du kan
göra i din konflikt för att påverka den vidare utvecklingen
i positiv riktning. De tidigare arbetsbladen har haft som mål att
göra konfliktens olika sidor synliga för dig. Genom att vrida
och vända på konflikten vidgas förhoppningsvis ditt synfält
vad gäller att få idéer om vad du själv kan göra
framöver. Arbetsblad 7 ger dig ett tillfälle att dels formulera
ett par handlingsalternativ, dels fundera över de troliga konsekvenserna
av dessa alternativ. Genom att få en överblick över möjligheter
och konsekvenser kan du förhoppningsvis välja den väg som
passar just dig bäst i den situation du befinner dig i.
Börja med att tänka ut flera olika handlingsstrategier som du
skulle kunna välja. Det kan t.ex. vara sådant som att:
Be om en tid för ett samtal med din motpart för att reda
ut problemen ordentligt.
Ta upp frågan med en högre chef.
Begära av ditt fackliga ombud att han eller hon tar itu med
frågan.
Lämna din arbetsplats och söka ett annat jobb.
Göra en polisanmälan.
Även om du tycker att du är ganska klar över vad det är
du bör göra kan det ändå vara till fördel att
tänka igenom andra alternativ. Genom att jämföra olika
möjligheter kan du bli säkrare i vetskapen att du valt den bästa
möjliga vägen. Du bör också överväga alternativet
att inte göra något alls vad gäller den yttre situationen.
Ibland är det bättre att arbeta med att förändra sin
egen inställning till irriterande förhållanden än
att kämpa för förändringar som har mycket små
möjligheter att bli verklighet.
Förutom alternativet att inte göra något alls finns det
tre rutor för olika alternativ. Använd minst en av dessa för
en handlingsstrategi som riktar in sig på att förbättra
relationerna mellan dig och din motpart, d.v.s. en strategi som
inte är inriktad på att lösa sakfrågorna utan som
syftar till att förbättra stämningen mellan er eller inverka
på hur ni beter er mot varandra. Gå tillbaka till arbetsblad
5 och se vilka relationsfrågor som är mest framträdande
och fundera på vad du kan göra för att påverka dessa
konstruktivt.
Skriv några ord om vad varje alternativ innebär. Tänk
sedan igenom och skriv ner några punkter kring vilka av dina behov
som tillgodoses av alternativet, och vilka som inte gör det. Gå
tillbaka till arbetsblad 4 om det behövs. Försök också
föreställa dig hur de andra inblandade skulle reagera på
varje alternativ. Vad skulle de tänka? Vad skulle de säga? Vad
skulle de göra? När du har tänkt igenom detta bör
du förstås också se om du kan modifiera din handlingsstrategi
så att den har så stora chanser som möjligt att tas emot
väl av de andra inblandade.
Den sista raden i figuren handlar om ditt s.k. BATEF, ditt Bästa
Alternativ Till En Förhandlingslösning (se boken Vägen
till Ja av Roger Fisher och William Ury). Det du ska göra här
är att noga tänka igenom vad som är ditt bästa alternativ
om det skulle visa sig att det inte går att nå fram till en
tillfredställande överenskommelse med din motpart. Genom att
veta vad du gör då vinner du en större säkerhet som
gör att du kan ta itu med de nödvändiga konfrontationerna
och svåra samtalen utan att känna att du är ute på
svaga isar och när som helst kan braka ner i ett bottenlöst
djup. Misslyckas dina konfliktlösningsförsök så har
du en Plan B. Den är förmodligen sämre i vissa avseenden
än alternativet att komma fram till en lösning i samarbete med
din motpart, men den är mycket bättre än dina värsta
katastroffantasier. Fisher och Ury råder oss också till att
tänka över hur vi kan förbättra vårt BATEF,
d.v.s. utveckla det vidare från den utgångspunkt vi hade när
vi tänkte ut den.
Slutligen bör du fundera över om det är något du
behöver träna på för att kunna genomföra den
bästa av dina handlingsstrategier. Behöver du känna dig
säkrare i situationer där andra kan tänkas bli arga och
aggressiva? Behöver du bli bättre på att formulera dina
egna känslor och behov? På andra delar av denna hemsida hittar
du en hel del material om hur du kan arbeta med olika färdigheter
som är bra att ha när man ska ta itu med konflikter.
Inspirationskällor för arbetsbladen
FISHER, R. & D ERTEL (1995) Getting ready to negotiate,
New York: Penguin.
FRIBERG, M. (1990) Towards a theory of conflict and conflict resolution,
Working Paper no 2, Centre for East and Southeast Asian Studies, Göteborgs
universitet, 1990.
GLASL, F. (1997) Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte,
Berate rinnen und Berater, 5. Auflage. Bern: Paul Haupt Verlag.
STEINWEG, R. (1999) Arbeitsklima und Konfliktpotential, Erfahrungen
aus ober öster reichischen Betrieben, WISO Dokumente, Heft 45,
Linz: Institut für Sozial- und Wirtschaftswissenschaften.
Jordan,
T. (2002), http://arbetsplatskonflikt.av.gu.se,
Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet.
|