Vad
man bråkar om i arbetsplatskonflikter
Den
direkta anledningen till en arbetsplatskonflikt kallas ofta för det
presenterade problemet. Det presenterade problemet är det som
konfliktparterna själva upplever som det som konflikten handlar om.
Det kan t.ex. vara att chefen ständigt ger mycket bristfällig
information som leder till missförstånd och förseningar.
Det är ofta viktigt att skilja det presenterade problemet som sådant
från konfliktens egentliga orsaker. Många gånger finns
de verkliga orsakerna till en konflikt någon annanstans, t.ex. i
graden av arbetsbelastning eller i organisationens kultur eller rollfördelning.
Man kan skilja på tre huvudgrupper av konfliktanledningar (d.v.s
det konfliktparterna själva ser som konfliktfrågorna) :
I. Konflikter om beteenden
Här handlar det om att individer beter sig på ett sätt
som är frustrerande för andra. Det är frågan om beteenden
som de flesta skulle uppleva som störande. Beteendet i fråga,
t.ex. lynnighet, är alltså inte bundet till de speciella omständigheterna
i en viss situation, utan skulle leda till konflikt även i andra
situationer med andra människor.
II. Konflikter om sakfrågor och intressen
Dessa konflikter har med situationen att göra, t.ex. att företaget
begär av anställda att de ska arbeta övertid utan extra
kompensation eller att en läkare och en sjuksköterska har olika
uppfattning om när en viss patient bör skrivas ut. Konflikten
handlar här om konkreta problem där olika parter har olika åsikter
och intressen. De inblandade personerna skulle inte hamna i konflikt med
varandra om situationen var annorlunda.
III. Konflikter om strukturfrågor
Denna typ av konflikter har inte att göra med enskilda personers
beteenden eller konkreta sakfrågor, utan uppkommer som en följd
av att organisationen har en bristfällig organisation, t.ex. mycket
oklar rollfördelning mellan olika chefer eller otillräckliga
resurser för att kunna utföra de aktuella arbetsuppgifterna.
Konflikter om beteenden:
vanliga konfliktanledningar
En mycket hög andel av de arbetsplatskonflikter som de inblandade
upplever som personligt jobbiga är konflikter om beteenden. Det beror
sannolikt inte på att det finns färre anledningar till konflikter
om sakfrågor, utan på att det i organisationen ofta finns
färdiga rutiner för hur sakfrågekonflikter ska hanteras.
När det uppstår sådana konflikter finns det en chef som
har befogenhet att fatta bindande beslut eller någon slags förhandlingsordning
som gör att man kan komma till ett avgörande i ordnade former.
Sådan konflikter kallas för formbundna, vilket betyder
att parterna vet om vilka procedurer som gäller för att hantera
problemen. Konflikter om beteenden är ofta formlösa,
d.v.s. det finns inga färdiga procedurer för hur man ska bära
sig åt för att komma till rätta med de frustrerande beteendena.
Detta ökar osäkerheten och gör det svårt att hitta
smidiga lösningar. Konflikter om beteenden blir också ofta
intensivt personliga, vilket gör att mycket mer står på
spel för de inblandade personerna. Konflikterna blir av dessa skäl
oftare långdragna, personligt frustrerande och svårlösta.
Många av de beteenden som upplevs som konfliktanledningar kan fångas
upp i en av fem huvudgrupper:
1. Bristande samarbete
Här handlar det om att chefer eller kollegor inte beter sig på
ett sätt som vore nödvändigt för att samarbetet på
arbetsplatsen ska fungera så smidigt som möjligt. Bland de
vanligaste problemen är bristande information: personer är slarviga
med att delge kollegor, chefer eller underställda information som
är nödvändig för att dessa ska kunna utföra sitt
arbete väl. Andra problem som har med bristande samarbete att göra
är ovilja att vara hjälpsam, opålitlighet och konflikträdsla,
d.v.s. undvikande att öppet ta itu med problem som kan tänkas
leda till irritationer och konfrontationer.
2. Negativa attityder och beteenden
I den föregående gruppen handlar det mest om att vissa
personer inte gör något de borde göra. I denna grupp handlar
det om aktivt negativa beteenden. Vanliga konfliktanledningar är
kränkande attityder, fientlighet, aggressivitet, lynnighet, sexuella
trakasserier, nedvärdering av vissa grupper (t.ex. kvinnor, invandrare,
homosexuella, handikappade), besserwisserattityd ("jag vet bättre
än du"), distansering (vägra ha kontakt med kollegor) och
krasst effektivitetstänkande ("om du inte kan sköta det
här bättre har du inte här att göra").
3. Bristande behovstillfredställelse
Liksom i den första gruppen handlar det här mer om vad som
inte händer än vad som händer: man får ingen uppskattning
för de insatser man gör och/eller blir inte respekterad och
sedd som person. Detta leder till varaktig frustration som kommer till
utlopp i olika konflikthandlingar.
4. Själviskt agerande
Denna grupp av beteenden omfattar sådant enskilda personer gör
för att främja egna individuella intressen på bekostnad
av andra. Det kan handla om intriger för att skaffa sig en stark
position, maktsträvanden, övervältrande av arbete på
andra, lögner eller felaktig information för att skydda egna
intressen och olagliga handlingar (t.ex. snatteri, förskingring,
förfalskning av information, brott mot säkerhetsföreskrifter).
5. Oskickligt ledarskap
I denna grupp finns de konfliktskapande beteenden som särskilt
är knutna till chefsrollen. Det kan t.ex. handla om favoritism, oklara
eller motstridiga instruktioner, ovilja att ta ansvar och fatta beslut,
blockering av kritik och detaljstyrning.
När den direkta konfliktanledningen är enskilda personers beteende
är det lätt att lägga hela skulden för konflikten
på individen och därmed också se lösningen på
konflikten enbart i termer av att bli av med en viss person. Skickligt
ledarskap, förändringar i organisationsstrukturen och aktiv
bearbetning av konflikten kan dock ofta leda till att de frustrerande
beteendena upphör eller upplevs som mindre störande. Även
om det är frustrerande beteenden som står i förgrunden
i konflikten bör man undersöka om det finns viktiga orsaker
till konflikten på andra håll, t.ex. i arbetsplatsens sätt
att fungera som helhet.
Översikten över olika typer av konfliktfrågor bygger på
den österrikiske forskaren Reiner Steinwegs undersökningar.
Se STEINWEG, R. (2000) Arbeitsklima und Konfliktpotential. Dokumentation
der Seminare zum Projekt "Arbeitsklima und Konfliktpotential",
Kammer für Arbeiter und Angestellte für Oberösterreich.
Jordan,
T. (2002), http://arbetsplatskonflikt.av.gu.se,
Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet.
|