Vad man bråkar om i arbetsplatskonflikter

Den direkta anledningen till en arbetsplatskonflikt kallas ofta för det presenterade problemet. Det presenterade problemet är det som konfliktparterna själva upplever som det som konflikten handlar om. Det kan t.ex. vara att chefen ständigt ger mycket bristfällig information som leder till missförstånd och förseningar. Det är ofta viktigt att skilja det presenterade problemet som sådant från konfliktens egentliga orsaker. Många gånger finns de verkliga orsakerna till en konflikt någon annanstans, t.ex. i graden av arbetsbelastning eller i organisationens kultur eller rollfördelning.

Man kan skilja på tre huvudgrupper av konfliktanledningar (d.v.s det konfliktparterna själva ser som konfliktfrågorna) :

I. Konflikter om beteenden
Här handlar det om att individer beter sig på ett sätt som är frustrerande för andra. Det är frågan om beteenden som de flesta skulle uppleva som störande. Beteendet i fråga, t.ex. lynnighet, är alltså inte bundet till de speciella omständigheterna i en viss situation, utan skulle leda till konflikt även i andra situationer med andra människor.

II. Konflikter om sakfrågor och intressen
Dessa konflikter har med situationen att göra, t.ex. att företaget begär av anställda att de ska arbeta övertid utan extra kompensation eller att en läkare och en sjuksköterska har olika uppfattning om när en viss patient bör skrivas ut. Konflikten handlar här om konkreta problem där olika parter har olika åsikter och intressen. De inblandade personerna skulle inte hamna i konflikt med varandra om situationen var annorlunda.

III. Konflikter om strukturfrågor
Denna typ av konflikter har inte att göra med enskilda personers beteenden eller konkreta sakfrågor, utan uppkommer som en följd av att organisationen har en bristfällig organisation, t.ex. mycket oklar rollfördelning mellan olika chefer eller otillräckliga resurser för att kunna utföra de aktuella arbetsuppgifterna.


Konflikter om beteenden: vanliga konfliktanledningar

En mycket hög andel av de arbetsplatskonflikter som de inblandade upplever som personligt jobbiga är konflikter om beteenden. Det beror sannolikt inte på att det finns färre anledningar till konflikter om sakfrågor, utan på att det i organisationen ofta finns färdiga rutiner för hur sakfrågekonflikter ska hanteras. När det uppstår sådana konflikter finns det en chef som har befogenhet att fatta bindande beslut eller någon slags förhandlingsordning som gör att man kan komma till ett avgörande i ordnade former. Sådan konflikter kallas för formbundna, vilket betyder att parterna vet om vilka procedurer som gäller för att hantera problemen. Konflikter om beteenden är ofta formlösa, d.v.s. det finns inga färdiga procedurer för hur man ska bära sig åt för att komma till rätta med de frustrerande beteendena. Detta ökar osäkerheten och gör det svårt att hitta smidiga lösningar. Konflikter om beteenden blir också ofta intensivt personliga, vilket gör att mycket mer står på spel för de inblandade personerna. Konflikterna blir av dessa skäl oftare långdragna, personligt frustrerande och svårlösta.

Många av de beteenden som upplevs som konfliktanledningar kan fångas upp i en av fem huvudgrupper:

1. Bristande samarbete
Här handlar det om att chefer eller kollegor inte beter sig på ett sätt som vore nödvändigt för att samarbetet på arbetsplatsen ska fungera så smidigt som möjligt. Bland de vanligaste problemen är bristande information: personer är slarviga med att delge kollegor, chefer eller underställda information som är nödvändig för att dessa ska kunna utföra sitt arbete väl. Andra problem som har med bristande samarbete att göra är ovilja att vara hjälpsam, opålitlighet och konflikträdsla, d.v.s. undvikande att öppet ta itu med problem som kan tänkas leda till irritationer och konfrontationer.

2. Negativa attityder och beteenden
I den föregående gruppen handlar det mest om att vissa personer inte gör något de borde göra. I denna grupp handlar det om aktivt negativa beteenden. Vanliga konfliktanledningar är kränkande attityder, fientlighet, aggressivitet, lynnighet, sexuella trakasserier, nedvärdering av vissa grupper (t.ex. kvinnor, invandrare, homosexuella, handikappade), besserwisserattityd ("jag vet bättre än du"), distansering (vägra ha kontakt med kollegor) och krasst effektivitetstänkande ("om du inte kan sköta det här bättre har du inte här att göra").

3. Bristande behovstillfredställelse
Liksom i den första gruppen handlar det här mer om vad som inte händer än vad som händer: man får ingen uppskattning för de insatser man gör och/eller blir inte respekterad och sedd som person. Detta leder till varaktig frustration som kommer till utlopp i olika konflikthandlingar.

4. Själviskt agerande
Denna grupp av beteenden omfattar sådant enskilda personer gör för att främja egna individuella intressen på bekostnad av andra. Det kan handla om intriger för att skaffa sig en stark position, maktsträvanden, övervältrande av arbete på andra, lögner eller felaktig information för att skydda egna intressen och olagliga handlingar (t.ex. snatteri, förskingring, förfalskning av information, brott mot säkerhetsföreskrifter).

5. Oskickligt ledarskap
I denna grupp finns de konfliktskapande beteenden som särskilt är knutna till chefsrollen. Det kan t.ex. handla om favoritism, oklara eller motstridiga instruktioner, ovilja att ta ansvar och fatta beslut, blockering av kritik och detaljstyrning.

När den direkta konfliktanledningen är enskilda personers beteende är det lätt att lägga hela skulden för konflikten på individen och därmed också se lösningen på konflikten enbart i termer av att bli av med en viss person. Skickligt ledarskap, förändringar i organisationsstrukturen och aktiv bearbetning av konflikten kan dock ofta leda till att de frustrerande beteendena upphör eller upplevs som mindre störande. Även om det är frustrerande beteenden som står i förgrunden i konflikten bör man undersöka om det finns viktiga orsaker till konflikten på andra håll, t.ex. i arbetsplatsens sätt att fungera som helhet.


Översikten över olika typer av konfliktfrågor bygger på den österrikiske forskaren Reiner Steinwegs undersökningar. Se STEINWEG, R. (2000) Arbeitsklima und Konfliktpotential. Dokumentation der Seminare zum Projekt "Arbeitsklima und Konfliktpotential", Kammer für Arbeiter und Angestellte für Oberösterreich.

Jordan, T. (2002), http://arbetsplatskonflikt.av.gu.se, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet.